Foto: screenshot uit het online seminar van gastspreker Halleh Ghorashi.

Het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid organiseerde op dinsdag 30 juni samen met onderzoeksbureau TNO en Diversiteit in Bedrijf het online seminar Culturele diversiteit en inclusie tijdens de coronacrisis’. Halleh Ghorashi, hoogleraar diversiteit en integratie VU, lid KNAW en kroonlid Sociaal-Economische Raad (SER) gaf een verhelderende lezing over dit thema.

Volgens Mark Roscam Abbing, directeur Samenleving & Integratie van het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid, komt dit webinar op een extra belangrijk moment omdat allereerst uit onderzoek blijkt dat de arbeidsmarktpositie van mensen met migratieachtergrond achterblijft. Het ministerie is daarom het programma VIA(Verdere Integratie Arbeidsmarkt) gestart waarbinnen ze samen met partners, pilots uitvoeren om uit te zoeken wat echt werkt om deze arbeidsmarktpositie te verbeteren. Daarnaast is door de corona crisis de arbeidsmarktpositie van mensen met een migratieachtergrond extra onder druk komen te staan. Het ministerie is daarom blij dat per 1 juli de Barometer Culturele diversiteit wordt gelanceerd zodat organisaties duidelijk in kaart kunnen brengen hoeveel mensen met een migratie achtergrond in de organisatie werkzaam zijn.  

Diversiteitsbeleid: ‘een luxe project

Volgens gastspreker Halleh Ghorashi, hoogleraar diversiteit en integratie VU, lid KNAW en kroonlid Sociaal-Economische Raad (SER), is de Barometer Culturele Diversiteit een belangrijk project omdat duidelijk is dat na 15 jaar onderzoek naar diversiteitsbeleid blijkt dat de aandacht voor (culturele) diversiteit erg afhangt van de economische wind in ons land. Er is daardoor een wisselende houding ten aanzien van diversiteitsbeleid. Gaat het economisch voorspoedig dan wordt er veel in geïnvesteerd. Terwijl als het economisch slecht gaat, er eerder op wordt bezuinigd. Ook ontbreekt het daarin vaak aan een langetermijnvisie. Diversiteitsbeleid wordt dan als luxe project gezien dat alleen in tijden van voorspoed op de agenda wordt gezet. Een ander knelpunt voor diversiteitsbeleid in Nederland is volgens Ghorashi dat een duidelijk horizontaal leernetwerk ontbreekt tussen beleidsmakers, wetenschappers, organisaties en belevingen van cultureel diverse medewerkers waarin de ervaringen en lessen uit de praktijk worden uitgewisseld. 

Twee concurrerende bewegingen

Wat deze tijd verder laat zien is dat wij in Nederland momenteel kampen met twee concurrerende  bewegingen op het gebied van diversiteit. Enerzijds heeft de corona crisis ervoor gezorgd dat sommige organisaties hun hoofd boven water moeten houden en hun diversiteitsbeleid parkeren. Anderzijds legt de Black Lives Matter beweging bloot hoe structureel racisme hier ook nog steeds speelt en dat het niet meer mogelijk is om daarin geen kleur te bekennen. Dat heeft volgens Ghorashi ervoor gezorgd dat het diversiteitsvraagstuk nu op een meer structureel niveau wordt behandeld. Deze structurele aandacht is ook het kernaspect van inclusie. Want bij inclusie gaat het juist om de verbinding tussen diversiteitsvraagstukken en veranderingsprocessen. Dit betekent dus verandering van de norm(medewerker) en de status quo. 

Deficit denken

Als wij verder kijken naar Nederland, zien we dat het meeste diversiteitsbeleid in organisaties vooral gebaseerd was op het fixen van de ander. Dit wordt deficit denken genoemd, namelijk dat minderheidsgroepen iets tekort komen en dat zij een cursus moeten doen, de taal moeten leren en moeten integreren. Het probleem hiervan is dat ze sowieso altijd als de ‘ander’ zullen worden behandeld en dat de norm verder in tact blijft. Volgens Ghorashi ligt de basis voor dit deficit denken in onze verzorgingsstaat waardoor we van diversiteit een morele verplichting hebben gemaakt en koppelen aan verzorging van de zogenaamd zwakke groepen in de samenleving. Dit terwijl diversiteit oorspronkelijk in de VS (in de jaren 1980) begon met een businesscase argument en het belang van het betrekken van cultureel diverse individuen als talent.

Structurele organisatieverandering

Organisatie onderzoek heeft aangetoond dat er op drie niveaus iets moet veranderen om een inclusieve organisatie te realiseren: op macro-, meso- en microniveau. Dat gebeurt nu meestal op het maatschappelijke niveau als het gaat om het bestrijden van discriminatie door het beleid en door de juridische kaders en op het microniveau bij onze eigen onbewuste voordelen of bij het fixen van de ander. De rol van organisaties zelf, oftewel organisatieverandering, is daarin lang onderbelicht gebleven. Hierin zijn veranderingen van zowel de organisatiecultuur als de structuur van belang. HR zou hierin een belangrijke rol kunnen spelen, maar dan moet het werk van HR niet beperkt blijven tot P&O, wat nu vaak het geval is. HR stuurt leidinggevenden en docenten naar cursussen en maakt diversiteit sensitieve competenties een belangrijke onderdeel van deze leertrajecten. Terwijl het belangrijk is om medewerkers hun derde oog en oor te laten ontwikkelen om zo de verborgen talenten te zien in plaats van te fixeren op de tekorten en achterstanden.

Ook is het belangrijk om talent en kwaliteit anders te formuleren. De kwaliteitsnorm moet verruimd worden zodat het niet alleen van toepassing is op de meest geprivilegieerde groepen. Geef D&I units vervolgens een centrale plek in dit veranderingstraject en zet ze niet in een marginale hoek in de organisatie. Door ze de nodige ruimte en middelen te geven kunnen er golven van verandering in de organisatie ontstaan en zo verbonden worden aan een groter verhaal over een inclusieve toekomst.  Een verhaal dat inspireert om als organisatie buiten de gebaande paden te lopen.

Wijs vervolgens formele en informele leiders aan die op het voetstuk van de organisaties staan en dus fouten mogen maken. En zo samen met de cultureel diverse medewerkers en D&I units dragers van de organisatieverandering worden. Nu worden vaak de cultureel diverse medewerkers alleen ingezet als symbool van verandering, maar ze moeten zich als de enkelingen van kleur juist extra bewijzen. Geef vervolgens succesvolle verhalen van inclusie een podium in de organisatie en maak het onderdeel van een structurele reflectie en leerproces in de  organisatie. Voed daarnaast de verbeeldingskracht van de medewerkers om verder te dromen dan de status quo. Dan pas wordt een lange termijn inzet voor diversiteit en inclusie realistisch.

Kijk hier het volledige webinar terug.